Kunde

Kinder- und Jugendhilfeeinrichtung mit 3 Standorten. Insgesamt bietet die Einrichtung Platz für 42 Kinder und Jugendliche. Eine Geschäftsführung leitet die gesamte Einrichtung. An jedem Standort arbeiten zwei bis drei Fachkräfte, eine Fachkraft in Ausbildung, eine Hauswirtschaftskraft und ein Hausmeister. Die Einrichtung ist in den letzten Jahren stark gewachsen (Standorte).

Anliegen & Fragestellung

Die Geschäftsführung ist zunehmend überfordert, da sie permanent an allen Standorten „Fehler“ ausbügelt. Sie bemängelt mangelnde Zuverlässigkeit und Klarheit bei der Einhaltung der pädagogischen Direktiven. Die Mitarbeiter*innen engagieren sich nicht so stark wie gewünscht und es fehlt an Fachkräften. Innerhalb der Belegschaft gibt es viel Unmut über die Verteilung von Aufgaben und die Erstellung der Dienstpläne. Es kommt immer wieder zu unerwarteten Kündigungen und die Suche nach guten neuen Mitarbeiter*innen ist mäßig erfolgreich.

Grobanalyse & Vorschlag

Ein erster „Quick-Check“ hat ergeben, dass die Organisation sehr stark unter dem Druck des Tagesgeschäftes agiert und über keine vorausschauende Personalplanung verfügt. Es werden wenig Instrumente der Personalarbeit genutzt, bei Bedarf und Konflikten gibt es Mitarbeitergespräche. Das Recruiting beschränkt sich auf die Veröffentlichung von Anzeigen in der regionalen Zeitung und die Internetseite. Die Personalentwicklung besteht in quartalsmäßigen Supervisionen innerhalb der jeweiligen Standorte. Führung geschieht „aus dem Bauch“ heraus. Außer dem Krankenstand existieren keine weiteren Personalkennzahlen. Wirtschaftlich steht die Organisation nach eigenem Bekunden sehr gut dar. Es gibt somit einen akuten und einen mittelfristigen Bedarf. Wir schlagen eine Mitarbeiterbefragung zum Thema Belastung und Zufriedenheit vor. Die Ergebnisse werden in einem anschließenden Workshop thematisiert und es wird die schrittweise Verbesserung der Situation unter Einbeziehung der Mitarbeiter*innen in Aussicht gestellt.

Analyse & Ergebnisse

Die Befragung ergibt zum Teil hohe Belastungswerte der Mitarbeiter*innen und gibt Hinweise auf konkrete Arbeitssituationen, die zu Unzufriedenheit führen. Beispielsweise unterschiedliche Vorstellungen über die zu erledigenden Aufgaben und fehlende Kommunikation der Führungskräfte untereinander und mit den Mitarbeiter*innen. Im Workshop werden die Themen konstruktiv und fair vertieft. Es wird ein Aufgabenpaket abgeleitet, dass zum einen die Transparenz bezüglich der Aufgabenzuordnungen verbessert und ein weiteres, dass die Verbesserung von Führung und Kommunikation betrifft.

Alle Beteiligten gehen zuversichtlich und mit einer gesunden Skepsis aus dem Workshop heraus. In einem halben Jahr wird ein halbtägiger Workshop zur Evaluation der Verbesserungen durchgeführt. Das Aufgabenpaket wurde bearbeitet, indem die Mitarbeiter*innen der einzelnen Standorte die relevanten Aufgaben nach einem vorgegebenem Schema detailliert sammeln, clustern und anschließend den Personen zuordnen.

Die bisherige Arbeit wird als guter Auftakt gewertet. Die Organisation bucht das „Plus“-Paket, um eine Regelmäßigkeit in die Befragung, Auswertung und Maßnahmen zu bekommen. Das Strategie-Konzept orientiert sich an den Mega-Trends (Personalführung, Wissen, Diversity, Digitalisierung, Gesundheit). Es enthält klare Ziele bezüglich der Personalarbeit und erste Maßnahmen zur Stärkung des Recruitings. Die Inhalte des Konzeptes werden auf der Führungsebene diskutiert und als „wohltuende Klarheit“ aufgenommen. Die Strategie wird von den Führungskräften weiter zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen …