Einblick in den Transformationsprozess
Die Herausforderungen, vor denen Kinder- und Jugendhilfeeinrichtungen stehen, sind komplex und erfordern innovative Ansätze für eine nachhaltige Verbesserung. Dieser Blogartikel wirft einen Blick auf eine Kinder- und Jugendhilfeeinrichtung mit drei Standorten, die zum Ziel hatte, aktuelle Probleme zu bewältigen und auch langfristige Strategien zu entwickeln, um den stetigen Anforderungen der Kinder- und Jugendhilfe gerecht zu werden. Erfahren Sie, wie gezielte Analysen, Mitarbeiterbefragungen und innovative Ansätze die Grundlage für eine nachhaltige Verbesserung schaffen und die Organisation in Richtung einer erfolgreichen Zukunft führen können.
Wer war der Kunde?
Kinder- und Jugendhilfeeinrichtung mit 3 Standorten. Insgesamt bietet die Einrichtung Platz für 42 Kinder und Jugendliche. Eine Geschäftsführung leitet die gesamte Einrichtung. An jedem Standort arbeiten zwei bis drei Fachkräfte, eine Fachkraft in Ausbildung, eine Hauswirtschaftskraft und ein Hausmeister. Die Einrichtung ist in den letzten Jahren stark gewachsen (Standorte).
Worin bestand die Herausforderung?
Die Geschäftsführung war zunehmend überfordert, da sie permanent an allen Standorten „Fehler“ ausbügeln musste. Sie bemängelte die mangelnde Zuverlässigkeit und Klarheit bei der Einhaltung der pädagogischen Direktiven. Die Mitarbeiter*innen engagierten sich nicht so stark wie gewünscht und es fehlte an Fachkräften. Innerhalb der Belegschaft gab es viel Unmut über die Verteilung von Aufgaben und die Erstellung der Dienstpläne. Es kam immer wieder zu unerwarteten Kündigungen und die Suche nach guten neuen Mitarbeiter*innen war mäßig erfolgreich.
Wie sah die Vorgehensweise nun aus?
Ein „Quick-Check“ offenbarte, dass die Organisation unter dem Druck des Tagesgeschäftes litt und über keine vorausschauende Personalplanung verfügte. Es wurden nur wenige Instrumente der Personalarbeit genutzt, bei Bedarf und Konflikten gab es Mitarbeitergespräche und die Führung erfolgte bisher „aus dem Bauch“ heraus. Das Recruiting beschränkte sich auf die Veröffentlichung von Anzeigen in der regionalen Zeitung und die Internetseite. Die Personalentwicklung bestand aus quartalsmäßigen Supervisionen innerhalb der jeweiligen Standorte. Außer dem Krankenstand existierten keine weiteren Personalkennzahlen. Wirtschaftlich stand die Organisation nach eigenem Bekunden sehr gut dar. Es gab somit einen akuten und einen mittelfristigen Bedarf.
Wir schlugen eine Mitarbeiterbefragung vor, um Belastungen und Zufriedenheit zu ermitteln. Interessiert Sie das Thema Mitarbeiterbefragungen? Lesen Sie dazu gerne mehr hier. Die Ergebnisse wurden in einem anschließenden Workshop thematisiert, der schrittweise Verbesserungen der Situation unter Einbeziehung der Mitarbeiter*innen ermöglichen sollte.
Was waren die Ergebnisse?
Die Mitarbeiterbefragung enthüllte hohe Belastungswerte und konkrete Anhaltspunkte für Unzufriedenheit, darunter unterschiedliche Vorstellungen über die zu erledigenden Aufgaben und fehlende Kommunikation der Führungskräfte untereinander und mit den Mitarbeiter*innen. Der Workshop vertiefte diese Themen konstruktiv und fair, und es wurden zwei Aufgabenpakete abgeleitet: eines zur Verbesserung der Transparenz bezüglich der Aufgabenzuordnungen und ein weiteres zur Optimierung von Führung und Kommunikation.
Der Workshop wurde von allen Beteiligten positiv aufgenommen, und es wurde ein Workshop zur Evaluation der Verbesserungen ein halbes Jahr später angesetzt. Das Aufgabenpaket wurde bearbeitet, indem die Mitarbeiter*innen der einzelnen Standorte die relevanten Aufgaben nach einem vorgegebenen Schema detailliert sammeln, clustern und anschließend den Personen zuordnen sollten.
Die Organisation buchte das „Plus“-Paket, um eine Regelmäßigkeit in die Befragung, Auswertung und Maßnahmen zu bekommen. Das Strategie-Konzept orientierte sich an den Mega-Trends (Personalführung, Wissen, Diversity, Digitalisierung, Gesundheit). Es enthielt klare Ziele bezüglich der Personalarbeit und erste Maßnahmen zur Stärkung des Recruitings. Die Inhalte des Konzeptes wurden auf der Führungsebene diskutiert und als „wohltuende Klarheit“ aufgenommen. Die Strategie wurde von den Führungskräften weiter zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen.
